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鲁冠球 
鲁冠球

【人物简介】

    鲁冠球,1945年1月生,杭州市萧山区人,高级经济师,博士。中共十三大、十四大代表,第九届、第十届全国人大代表。现任万向集团董事局主席。1962年开始创业,1969年带领6名农民,以4000元起家,创办宁围公社农机厂,现已发展成为国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团之一。先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、中华人民共和国十佳工业企业经营者、乡镇企业十大功勋、中华十大杰出职工、国际杰出企业家,2001CCTV中国十位年度经济人物等荣誉。2005年获首届“袁宝华企业管理金奖”,2006年获“中国最有影响力企业领袖终身成就奖”。


文章入编《当代中国著名人物美德故事》   2007年4月中华书局出版

鲁冠球美德故事二则

作者:周荣新  莫晓平

【阅读提示】

    人生就是一场接着一场的考试。为了做好每一件事情,你要学会主动地去创造条件,牢牢掌握发展的主动权,而决不能消极被动,坐失良机。

“考场”外的“头名状元”

  万向节是汽车传动轴和驱动轴的连接器。它像个十字架,大的长度近一尺,小的长不过一手指。四个头的横断面平光如镜,磨掉一根普通头发的六分之一就得换新的。鲁冠球的理想和追求,就像和这种产品浇铸在一起似的。他认为,建设社会主义现代化也好,实现共产主义理想也好,不管怎么说都少不了万向节。

  他这辈子就是靠了万向节起家。

  万向集团的前身,当时的杭州万向节厂刚起步时,就遇到个进不去“考场”的问题。

    那是在1979年,机械工业部要在全国50多个生产万向节的工厂中,选择三个整顿得最好的,作为国家定点生产万向节的工厂,一场严峻的考试摆在他的面前。

    “这可是千载难逢的良机,一定要借此机会争取成为定点厂!”

    但是,当鲁冠球深入了解这个信息的真实情况时,却又被当头浇了一瓢冷水。因为这次整顿、定点,是专指机械工业部所属的工厂。鲁冠球这个厂是乡镇企业,不用说“定点”不够资格,就连领取整顿企业文件的资格也没有!不首先解决进不进得了“考场”,拿不拿得到“考题”的问题,谈何榜上有名,又怎么同国营厂竞争充当国家定点厂呢?

  就在这个关头,鲁冠球想出了个“怪”办法:他悄悄地派出了个“密使”,用人托人的办法,从一家大型机械厂借来了整顿企业的条例,对照标准,开始了逐项整顿,来了个“考场”外面答考题。撤消了建设厂房、宿舍、食堂的计划,集中资金更新设备;办起了职工业余学校,把教师、专家请来为职工上课,提高职工素质;抽出得力人员加强质量管理,自己担任了质量管理小组组长;对每个部门、每道工序都规定了质量指标,重奖重罚。

  在整顿企业的400个“考题”中,难度最大的是产品质量问题,而产品质量标志着工厂职工的整体素质。创造不出全国一流的万向节,别说争取列入国家定点厂,就连生存下去也困难!鲁冠球解这道难题的办法和魄力轰动了县城和省府。那是在1980年的初秋,鲁冠球接到一封安徽芜湖某客户要求退货的信,说是发到客户那里的万向节出现了裂纹。

    鲁冠球马上把供销人员叫来,大声喊道:“我们厂的信誉最重要。你马上把合格产品连夜送去,把那些次品换回来。快去!快去!”

    随后,鲁冠球又想:那些已经发出去的货,其他地方是否也有类似的情况呢?质量是企业的生命、企业的信誉,不能有丝毫马虎!于是,他组织了30多个人,跑遍了全国各地,一家家走访用户。凡是不合格的产品,不管是本身质量问题,还是用户保管不善生锈,或运输途中碰撞造成损坏的,只要稍有瑕疵,统统背回来,免费调换新的合格产品。

    这一背,就背回来3万多套!

    怎么处理这价值40多万元的3万套万向节呢?一时成为全厂上下最关注的问题。鲁冠球既不是削价贱卖,也不是简单宣布报废了事。他站在堆得像小山包似的3万套次品面前,召开了全厂职工现场会。

   鲁冠球站在大家面前,双眉紧锁,宽大的前额中间皱出两道深纹。他那机智的眼睛,像清点人数似地左右巡视,威严得像个发布命令的军人。他那高昂而又带点沙哑的声调,使现场会更显出一种战前动员、宣誓的气氛。他铁青着脸,深深自责说:“生产出这些次品不仅是对‘钱潮’牌万向节的损害,更是对国家,对人民的犯罪!我作为一厂之长,有不可推卸的责任!从今天起,我们立个规矩,对那些只能‘将就’用的产品,一律按废品处理!”

    工人们心痛了:“厂长,这些产品再整修一下,供维修总好用吧!”

    “3万套,值40多万元哪!”

  然而,鲁冠球还是带头把这些次品装进麻袋,统统送进了废品公司,6分钱一斤,一个不剩。最后一核计,共损失43万元。人们心疼得像针扎一样,好些女工呜呜地哭了。

  企业刚刚起步,资金十分紧缺,鲁冠球又何尝不珍惜这一大笔钱呢!但他想得更远:如果出“将就”产品,就会导致工厂倒台。要想占领市场,唯一的办法,就是要靠质量,靠信誉!

  人们从鲁冠球含着眼泪、忍着心疼作出的惊人决定中吸取了教训,从此,把“质量第一、信誉至上”的原则牢记在心头。这一下,厂里的干部和工人全猛醒了过来,质量是工厂的生命!

  43万元的损失换来了全厂职工对用户和社会的责任心。

  从那以后,全厂上下对产品质量严格把关,每个人都像爱护自己的眼睛一样爱护产品质量,容不得半点儿尘埃。按照机械工业部颁发的标准,鲁冠球逐一过筛子,管理、工艺、技术、测检、质检……凡是国营大厂该做到的,他的乡镇小厂全不含糊。整顿一年,存优淘劣,职工奖金分文未发,全部用到了企业立足的刀刃上。

那年年底,鲁冠球这位在“考场”外答卷的厂长,把“考官”们请到工厂里来,按照四百道“考题”的内容,逐项进行验收。

  这是一次对企业生死存亡的判决。经过一个星期的严格检查,出乎所有人的意料,全国50多家生产万向节的厂家里,这个唯一的乡镇企业得了99.4分,中了头名状元,被列为国家定点生产厂!

  消息传出,鲁冠球不禁热泪盈眶。“考官”们向他握手祝贺,他觉得喉咙里塞着一团火似的东西,久久说不出一句话来。

  1986年,企业荣获全国企业管理优秀奖;1987年,荣获产品质量银质奖,成为全国同行中唯一的国优产品;1990年,晋升为国家一级企业;1992年,被列为全国大型企业;2003年和2006年“钱潮QC”牌万向节连续被评为中国名牌产品,“钱潮”商标被评为中国驰名商标,并获得了国家免检资格,占领了全国70%以上的市场(现有三种中国名牌产品)。

一只鹰的由来

  2001年2月,上海港。美国远洋货轮“太平洋”号经过20多天的颠簸,静静地停泊在货运码头。9大集装箱的机械设备从船上卸下,静候着他的新主人——万向集团。

  此前,2000年10月,在美国汽车行业一份畅销的刊物《汽车通讯》上,刊出了一则消息:俄亥俄州的舍勒公司,已被中国万向集团收购。

   截止2000年底,万向集团已并购了7家美国公司。而舍勒公司,说起来,还曾是把万向集团领进国际市场之门的“师傅”呢!

    1984年春,美国舍勒公司亚洲经销处的多伊尔先生和锻造公司经理奥东尼尔先生来到万向考察。在广交会上,他们看到了该厂生产的万向节,当即发生了兴趣。广交会工作人员曾提醒他们:这是一家乡镇企业的产品。但讲究实用的美国人,倒并不理会企业的“类别”和“等级”,而是唯产品质量是“重”。两位先生的考察是严格的,甚至是挑剔的。他们不时地从成品堆里拿出万向节,用仪器认真地检测。当天下午,一份向美国出口万向节总成3万套的合同书,在简陋的接待室里草签了。

  不久,由万向集团制造的万向节,就首次出现在美国的货架上。一年以后,鲁冠球应舍勒公司的邀请,赴美国考察。通过谈判,再次签订了在以后的5年里每年向美方出口20万套万向节的意向书。

  那年5月,美商来函提出增加10个新的品种,要求是在7月底交货。待将图纸译成我国标准,再交美方审定,已是6月底了。实际生产时间只有一个月。平时试制新产品是一个月搞一个,这次却要一个月搞10个。为了外贸信誉,鲁冠球选派一批技术精、素质高的职工,加班加点地干。7月28日,美方中国部经理从香港赶来,问鲁冠球能否在8月中旬交货?

  鲁冠球说:我们中国人说话是算数的。7月份要交的货决不拖到八月份。果真,7月30日按时如数交了货。经美方测试中心检测,全部数据都达到了国际标准。但他们还不放心,再把产品安装在卡车上,在美国、澳大利亚、南美等地进行路试,结果这批万向节又经受住了复杂路面和恶劣气候的考验。公司总裁舍勒先生给鲁冠球发来电传:我们对贵厂的技术能力表示敬意。

    但市场上的竞争是严酷的。当“万向”对这位领进“门”的“师傅”心存感激之时,“师傅”为了商业上的利益,却对“学生”提出了不合情理的要求。

  1987年9月,舍勒国际部经理莱比和多伊尔再次来到万向,提出了一个“垄断性”的要求:凡是万向的产品,都必须经过他们的公司才能出口。  

  鲁冠球断然拒绝了他们的要求。

  响着空调器“咝咝”声的洽谈室内一片沉寂,紧张的气氛似乎使温度也陡然上升。

  莱比的口气咄咄逼人:“鲁先生,你还是签这个协议为好,否则,我方将削减向贵方的订货量,这对贵方带来的损失是巨大的。”

  多伊尔则老成持重,威胁之剑不露声色地藏于不失身份的慢言细语中:“尊敬的鲁先生,您会看到,这里有两种选择:一种是我们向贵厂提供技术、资金、先进设备、市场情报、代培工程师等等优惠,而条件只是贵厂的产品由我们独家经销;还有一种是你们可以把产品卖给其他客户,但我们也可以不买杭州万向节厂的产品,而转向其他地方的诸如印度、韩国及台湾地区的产品。鲁先生,您会选择哪一种呢?”

  美商的软硬兼施,鲁冠球早已料到。这几年,万向产品在国际上声誉日隆,美商几次来杭谈判,都提出要独家经营。鲁冠球认为,签订这样的合同,就等于绑住自己手脚,受制于人。鲁冠球沉着冷静,不卑不亢:“按照国际贸易惯例,我厂和贵公司的关系,只是卖方与买方的关系,我们愿意把产品卖给谁就卖给谁,贵方无权干涉。我们的关系应该是相互合作,共同发展。我再次重申:不愿意签订独家经销协议!”

  谈判桌上的空气似乎凝固了,莱比“霍”地站起身来,收拾皮包:“很遗憾,这样的话,我们将停止进口贵厂产品!”

  听完翻译的话,鲁冠球反而把身子靠向沙发,沉稳的话语使对手都感到吃惊:“那请便!莱比、多伊尔先生,倘若你们能在世界各地找到比我的价格更便宜,质量又比我好的万向节,您可以随时终止合同。但我仍感谢贵公司当初对我的支持,因此,也随时欢迎贵公司来继续合作。”

   美商走远了,望着他们熟悉的背影,鲁冠球心中并不好受,正是这两位美商,最早在广交会上发现他们的产品,专程赶到钱塘江畔的万向,使鲁冠球的产品一举打入国际市场。以后他俩几乎年年联袂而至,和鲁冠球已成好朋友。然而,友谊并不能代替贸易竞争。

  多伊尔和莱比回到美国后,一份措词严厉的函件飞越重洋,出现在鲁冠球的办公桌上。美方在信中说,产品存在问题,需要检验,而检验费要由万向支付。刁难接踵而来。按规定,出口信用证应提前两个月寄来,可美商迟迟不发。随即,原订1987年出口46.5万套万向节的计划,被削减为21万套,打乱了万向的生产计划。一时间,成品积压,利润直线下降,厂内外议论纷纷。

  这时,多伊尔捎来口信说:“只要签订独家经营合同,检验费和削减合同等事可以一笔勾销。”

  数十万套万向节积压在仓库,资金流转出现困难,企业效益直线下降,工人奖金大幅度削减。但中国农民企业家们在国际竞争舞台上,经过几年的风风雨雨,已不再是任人摆布的乡巴佬了。鲁冠球迎难而上,带领大家齐心协力,开发出了60多个新品种,打破了美商垄断,打开了日本、意大利、法国、德国、香港等18个国家和地区的市场,创汇140万美元。一批批外商找上门来。意大利考曼跨国公司总裁在参观了万向后说:“环境整洁,管理有序,产品信誉高,是可以信赖的合作伙伴。”一次签订了17万套万向节的合同。

  圣诞节前,一辆豪华轿车驶进了万向,走下车来的是在世界各地转了一圈空手而归的多伊尔和莱比,他们捧出一只栩栩如生、振翅欲飞的铜鹰,放在鲁冠球的办公桌上。

  “鲁先生,我们敬佩您的勇敢、精明、强硬的性格,愿我们的事业像鹰一样腾飞全球!”双方重新签订了1988年的供货合同。鲁冠球把美国客商的礼物,看成是对万向全体人员的褒奖。他将“鹰”复制成一座大塑像,矗立在万向路,以此警示每一个员工:在风云变幻的市场中翱翔,需要一双坚强的翅膀。